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博发国际服务贴心:项目履约管理经验交流材料【汇编三篇】

圣亚电子棋牌捕鱼 时间:2022-06-21

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广泛的说就是履行约定,对合同中的甲乙双方都可以说是行使自己的权利和义务。狭义的说法例如在工程合同中,施工方行为称履约,或是供货合同中供货方的行为也称履约。以下是小编为大家收集的项目履约管理经验交流材料【汇编三篇】,仅供参考,欢迎大家阅读。

博发国际服务贴心:【篇一】项目履约管理经验交流材料

  (一)履约管理过程中公司层面需加强和面对的几个问题

  1.加大对大客户的沟通与对接力度

  各公司应该根据业务情况成立相关大客户管理委员会、任命大客户经理、成立大客户工作小组,对大客户工作进行集中对接与管控,提高与大客户沟通效率。

  大客户项目管理过程中要加强多层次对接和沟通。

  局大客户管理中心加强与大客户集团层面对接,加强市场集中管理,从总体上把握大客户项目分配的协调性,集中统一做好供应链金融服务工作。

  公司大客户经理要加强与大客户集团及相关区域公司的对接交流,在市场管理、资金支付及商务结算、区域内不同项目针对业主区域公司层面事项等进行沟通协调。

  项目部按公司的统一策划、定位及部署,落实项目的各项管理要求,积极与业主项目公司及区域公司对接和沟通。

  除应加大与业主项目经理沟通之外,也可以选择合适时机和方式向业主集团领导及时反映实际情况。

  2.加强集约管理,提升管理效率

  在法人管项目基础上,根据自身机构设置及人力资源情况,结合市场地域分布、业主特点,适当调整管理体系职能设定。比如上海分公司增设省级分公司,对省域内市场和履约进行集中管理。

  优化大项目经理部,将一些规模较小的项目在一定区域内按项目类别或不同业主,并入同一大项目经理部集中管理,但所辖项目数量不超过4个。

  要严守底线,严禁扩大分包、以包代管等大包干式的管理;大客户项目要分层做好对接和沟通,严禁以停工影响销售或不交工影响交房为手段,作为商务结算或支付的筹码。

  3.加强生产资源与劳务管理

  做好做实合格供应商名录管理工作,名录外分包与项目签约必须先经公司考核合格,杜绝分包使用的随意性。

  公司应根据集中采购结果或区域采购长期经验数据,对各分包内容价格进行限定,形成各分包工作内部价格清单。

  公司在严肃供应商名录和价格管理的基础上,应减少对项目分包商选择的干预。

  项目执行及结算过程中,公司加强项目对分供方使用的监督和评价,及时更新和调整名录。

  采用新型的融资支付方式,对资金支付进行统一管理,减少分包及劳务纠纷,促进项目生产履约。

  在生产资源与劳务管理方面,各家单位所面对的具体情况有所不同,但都应从自身的实际出发加强公司级管控。

  4.加强企业文化教育管理快速形成战斗力

  新引进社会员工都来自不同的企业,要用多种多样的方法和手段加速企业文化教育管理。比如分系统、分专业进行企业文化培训、管理程序培训、专业知识培训;加强党建工作、提升集体荣誉感、营造大家是一家人的文化氛围。使他们快速熟悉二局管理、二局文化,快速融入,快速形成战斗力。

  针对新进入的基础设施领域,选择企业内部有一定行政职级、有较强统御能力和项目管理经验丰富的人做项目指挥长。指挥长与企业可高效沟通及时获得支持,与项目团队可统御全局加强融合确保各项基础管理扎实到位,在重要专业事项上与新进骨干人员深度沟通高效决策。指挥长从总体上确保系统稳定和效率,引进骨干人才从专项上确保重点部位关键环节有效突破。

  5.推进PPP项目融资落地,加强基础设施项目管理

  在PPP项目投标阶段要以“金融+”的视角来审视项目的可融资性,签约已进场项目要根据融资进展,以“金融+”的视角来确定项目开工时间、进度计划、投入计划。

  PPP项目融资落地难有其普遍性,要针对不同项目的地域特性、经济及功用属性、政府诉求等,进行深入研判,借助政府影响力积极推进融资落地。

  融资未落地项目的融资团队要以“金融+”的视角,分析各种可能可行的融资模式、方式、机会,借力政府需求,推动政府主导的项目借款、项目贷款、项目结构化融资等各种融资形式,然后逐步解决融资条件,加速融资落地。

  以局名义或中建集团名义实施的基础设施项目,按要求需成立总承包管理机构,总承包管理机构与项目实施主体单位最好保持一致;基础设施项目实施主体最好为一家单位,除非项目极为特殊或规模极大需特殊考虑。

  对于一些生活条件艰苦、地处偏远的基础设施项目,特别要强调加强党组织建设。

  (二)履约管理过程中项目层面需加强和面对的几个问题

  1.狼性品质的建立与培养

  在当前大的市场与社会环境中,由国家和地方政府、大型国企央企、行业知名信誉良好企业等主体投资建设的大型重点工程或有重大影响的特殊工程,是我们发扬狼性品质的重点目标和对象。

  狼性品质体现在履约上就是要敢

  于投入、勇克困难、践行承诺,用行动向业主表明我们全力以赴的态度和能力;在商务沟通与索赔上要在干好现场处好关系的基础上,分层对接团结协作,有敢于亮明自己观点、以理据争不达目的誓不罢休的执着精神;与业主沟通谈判,要讲究方式方法,把工程技术商务结合起来协同进行。

  2.项目管理团队的适应性

  要适应和面对环境治理加码的影响。在后续市场投标中,特别关注有关项目工期计划安排、环境保护措施、市场资源组织等问题。

  要适应业主需求处理好业主关系。在满足业主核心需求的情况下,与业主评价体系相结合,有所对应,有所区别,适应不同业主的管理特色。

  基础设施领域项目管理团队要适应多头对接协调,要有很强的社会活动能力。

  地铁隧道等施工,与房建相比作业环境等发生了根本变化,项目管理也要随之变化和适应。

  3.项目管理创新

  要根据项目管理实际情况变化,不断进行项目管理创新,尤其在新进领域,加强专业知识技能及管理方式方法的学习、吸收。

  借助和发挥引进人才的专业优势,对项目所有岗位人员进行相关法律及专业技能知识的全面培训和经验交流传授,尽快具备专业视角和专业思维能力。

  从外部企业引进的很多专业骨干人才,要虚心地学习和积极地吸收,分析各种管理方式的优缺点,与传统管理方式相结合,形成适合自身的管理方式。

  4.质量底线与安全红线

  质量和安全是高品质履约的基础,质量和安全工作是项目和企业的立身之本,是社会法律的基本要求,是企业社会责任的根本体现。每一个项目都要守好质量底线,把好安全红线,确保意识到位、投入到位、措施到位、管理到位。

  5.提升总承包管理能力与意识

  重点要加强设计管理及深化设计能力建设,加强对专业分包的全方位管理能力建设。在做好自身传统施工范围工作的同时,为业主做好增值服务,把工作向上延伸做好与设计相关的管理工作,把工作向下扩展做好专业分包的管理工作。

  对于一些业主管理能力薄弱的项目来说,要提升总承包意识,通过做好总包服务、理顺项目管理流程、减少窝工避免返工,节约成本的同时也为业主创造价值。

【篇二】项目履约管理经验交流材料

  尊敬的公司领导、各位同仁:

  大家上午好!今天很荣幸为大家就5号线1标项目的工作开展情况做简要汇报。

  一、工程概况

  合肥市轨道交通5号线为一条南北向线路,线路南端起于云南路,北端止于汲桥路,全长约40.2公里,共设33座车站,全部为地下线,平均站间距1.22公里,总投资约310亿元,计划于2020年开通运营。

  5号线1标段包含5站5区间1出入场线,线路全场7公里,车站总建筑面积8.8万方,区间单线长4.6公里,出入场线长622米。合同工期914天,工程总造价11.64亿元。

  二、总体筹划

  贵阳路站、成都路站、四川路站、徽州大道站、华山路站基本平行施工,区间盾构投入5台盾构机,其中2台为水安投入。1号、2号盾构机从贵阳路站大里程左右线先后始发,在成都路站接收、吊出并二次始发,至四川路站解体吊出撤场。3号盾构机自徽州大道站小里程始发,至四川路大里程接收,转场至徽州大道二次始发,最终在四川路解体吊出撤场。4号盾构机负责华山路站~云谷路站~徽州大道站区间掘进施工。计划2018年上半年5个车站全面封顶,2019年初5个区间全部贯通,19年上半年全部完工。

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  三、贵阳路站简介及形象进度

  贵阳路站是轨道交通5号线的第一个车站,沿云南路南北向布置,横跨贵阳路,车站总长为553.3米,其中明挖车站为地下两层岛式车站,长367.05米,明挖区间为单层箱型结构,长186.3米。均采用明挖顺作法施工。围护结构均为钻孔灌注桩+内支撑体系,主体结构外侧设全包防水层。基坑开挖深度约为19米,采用坡道+台阶式开挖方式。

  四、形象进度

  项目部自3月底进场以来,开累完成产值8400万。完成了5个车站的交通疏解及主体围挡封闭,施工生产短期内全面铺开,其中:

  贵阳路站围护结构基本全部完成,土方开挖完成4.5万方,主体结构底板施工完成2段,目前正在进行第二工作面的开挖;成都路站围护完成80%,具备基坑开挖条件,计划8月底端头井土方开挖见底;四川路受渣土外运影响,项目部在积极协调,计划月底具备开挖条件;徽州大道施工桩基及东侧管线迁改;华山路站围护桩施工完成80%。盾构及管片市场调查正有序进行。

  五、施工过程控制及标准化建设

  1、制度建设标准化

  项目管理制度是项目建设的管理基础和依据。项目部各部门根据合肥轨道项目实际情况,结合业主方管理模式和管理体系,制定切实可行的项目管理制度。并在现场实践中,不断补充、修

  2订和完善,逐步达到制度建设的标准化。

  在标准化工地建设中,项目部制定了一些针对性的措施和制度:(1)分项工程的14项开工条件验收制度。(2)首件工程验收制度。

  首件样板工程施工前,相关责任主体单位对其材料、施工工艺、设备等进行检查评价,对工程质量进行验收并作出结论性意见,经验收合格后作为该分项工程的首件样板工程。

  (3)编制了地铁施工作业标准化手册,明确了地铁施工各工序的标准化施工流程和质量安全控制要点。

  (4)制定了成品、半成品的管理制度:易破损的柱、梁棱角,采用角钢并刷上黑黄警示油漆进行保护;对橡胶钢边止水带采取遮阳保护措施。

  (5)制定了上级单位对口部门检查陪同制度,明确了各级单位检查由哪一级对口部门或风管领导进行陪同,做好解释和沟通,为施工生产创造有利的外部环境。

  (6)实体工程检测检验制度:在实体结构施工完成后,过程检查已完成工程的结构强度、钢筋间距及保护层等竣工验收项目,形成初步评价知道后续施工。

  2、人员配备标准化

  项目部管理人员62名,含见习生。项目部设置5部2室,项目经理、书记、总工、副经理、工会主席及各部门负责人组成管理团队。项目部下设三个工区,各工区由生产副经理,技术负

  3责人主管,配齐生产、技术、物资、安全管理人员。与项目部形成高效有序的层级管理体系。

  3、过程控制标准化(1)方案编制

  一方面,施工现场编制方案前,对现场工况条件、使用材料设备、人员水平等充分调查,方案中使用的各种生产要素,例如:支架、方木、模板规格,吊车起重性能,温湿度等,严格按照实际配置。各种力学验算,材料特性取值,吊车起重性能取值,吊装半径等等均来自于现场实际调查。另一方面,方案编制时,让全体技术人员参与,分工协作。最后,方案完成后,组织生产、物机、工经、技术等职能部门和项目领导班子参与评审。以保证方案的合理性和可实施性。严禁方案与现场脱离的情况发生。

  (2)交底、样板、质量曝光

  针对重要工序,采取实物样板、开现场交底会、制作图片样板展示牌、编制作业指导书等形式,对标准化施工步骤、安全质量控制要点、标准化工艺要求等进行展示,对过程控制中出现的问题,通过《每周质量报告》进行曝光,让所有管理人员、技术人员,对标准了然于胸,对现场安全质量管控做到心中有数。

  (3)二维码应用

  施工现场采用二维码对基坑施工监测、原材料进场、施工配合比、包括后续的分段验收、临时用电巡查等进行信息归集和数据记录,利用手机扫描二维码,即可查看工序控制要点,技术交

  4底,实体结构信息,报检状态信息,查看基坑变形监测数据等。

  (4)现场过程管理

  因轨道交通建设工程,工序繁多复杂,交叉作业多,地下工程质量要求高,很多工序为隐蔽工程,一旦隐蔽后,出现问题很难处理。因此,过程控制强调对质量缺陷、质量问题,做到及时发现,立即整改,绝不任其发展,尽量避免出现返工现象,将问题在过程中解决。

  建立了完善的过程管理指令、记录和台账

  ①钢支撑轴力预加记录;②钢支撑法兰螺栓检查台账;③预埋件检查记录台账;④结构截面、净空尺寸复核台账;⑤直螺纹套筒连接质量检查台账;⑥质量缺陷处理记录;⑦防水及细部构造检查台账;⑧重要工序领导班子报检台账;⑨混凝土浇筑令;⑩日动土令;等等

  通过以上台账,实现技术管理的程序化和规范化。让技术基础管理行为留下痕迹,有章可循,让管理行为可以追溯追责。避免了过程控制的随意性,也减少了人为或者工期等因素而影响过程质量。

  4、安全管理标准化(1)入场面试约谈

  协作队伍进场后,由项目安全总监对协作队伍和作业班组负责人进行约谈,明确双方责任和施工现场管理的有关规定。作业人员进场后,由项目安质部逐一面试、实名登记,经安全培训教

  5育考核合格后,方准上岗。

  (2)危大工程施工条件验收

  对高支模、深基坑、大型起重吊装等危大工程,由安全总监牵头,项目总工、相关责任部门参与,组成验收组,对危大工程的方案执行情况,下道工序的施工条件进行严格验收,保障危大工程项目的施工安全。

  (3)临时用电

  编制临电施组,对施工现场临电布置进行统一筹划。现场配置统一标准的配电柜及防护棚,并对配电柜统进行编号、标识,每天由专业电工进行巡查,统一管理。照明系统采用移动式探照灯,避免了电缆私拉乱接,胡乱拖扯的情况。

  5、文明施工

  (1)现场配备洒水车,对施工便道、渣土存放区域进行洒水降尘。对长期堆放的土方进行种植绿化,土方外运前,设置自动冲洗平台,对渣土外运环保车辆进行冲洗,达到环保要求。定期对地面、车站周边围挡进行冲洗,

  (2)施工便道设置限速标志,限制过往车辆速度,保障施工安全。

  (3)车站统一安装视频监控系统,手机可随时查看各个部位的施工动态,便于管理。

  (4)5个车站统一基坑护栏、排水设施、以及安全警示标志、标识标牌等。做到整齐划一,统一调度,在成本节约的同时,

  6达到文明施工要求。

  徽州大道简介

  徽州大道站沿云谷路东西向布置,跨徽州大道,为地下两层岛式车站,车站长469.6m,标准段宽20.7m,底板埋深约17m。车站共设4个出入口,3组风亭以及1个安全出入口,其他均预留。车站基坑设计采用明挖法+局部盖挖法施工,目前已通过变更,全部为明挖法施工。现阶段徽州大道站进行管线迁改,具备条件的区域在进行桩基施工。

【篇三】项目履约管理经验交流材料

  为总结前阶段工作,进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作,7月9日上午,建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话,党委副书记、总经理马春生,总工程师徐天平,安全总监周湘渝参加会议。

  会上,履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生,总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评,工作小组成员提出了意见和建议。

  张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作,认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升,认真研究思考,制定工作方案,全力推动落实,取得了积极成效。他强调,集团公司的履约能力提升,是打造建工集团核心竞争力的重要内容,各单位要进一步统一思想认识,切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识,全力推动,全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面,实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力,彰显建工的水平和品牌,提升企业综合实力。

  就下一步如何推进项目履约能力提升,张育民强调要抓好五个方面的工作,一是要进一步凝聚共识,集思广益,围绕项目履约管理的全生命周期,加强顶层设计研究,补充完善相关工作内容,做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作,结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际,确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行,形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感,在前期工作的基础上,提升工作效率和工作质量,按照当前制定的工作计划加快推进,确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想,围绕项目管理团队绩效考核问题,深入调研思考,形成正向激励,努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作,做好前期策划和充分准备,确保达到预期的培训成效。

  建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人,集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。

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